万字长文，奏响领导者进化三部曲

在我内心，一直住着一个震撼心灵的故事，那就是电影《冈仁波齐》中的朝圣者们。一年时间，他们经历风霜雨雪、意外频发、身体病痛等，每天坚持以三步一叩首的方式拜了2500公里，来到心中的圣山......就像一首藏族歌曲唱的：黑色的大地是我用身体量过来的，白色的云彩是我用手指数过来的，陡峭的山崖我像爬梯子一样攀上，平坦的草原我像读经书一样掀过……每当我浮躁的时候，这个故事就像心学带给我的安定一样，让我触摸“临在当下”的心流，以坚持每天思考的方式，一步一步接近心中圣地......

这篇文章，是我在自己微信朋友圈近半年思考内容的基础上整理而成。我认为，企业成功的关键在于战略力*领导力*心力的涌现，所以本文分成了战略力、领导力、心力三部曲，共计10个小节。给自己一个阶段性总结，也希望能带给大家一些有意义的启发。

第一部 战略力

一、关于战略

1、彼得德鲁克说，战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么，才有未来。

如优秀的管理团队日常所做的，战略决定了我们招什么样的人，做什么样的取舍，聚焦什么样的事，坚持什么样的价值观，而正是这些决定了我们的未来。

2、战略力*组织力*人才力，是一套乘法，任何一块弱，都打造不出好产品和好服务。

3、再小的组织也要有战略。另外，企业的一切投入分配都要从战略出发，包括但不限于高管团队精力分配、预算分配、人才布局、客户定位取舍、经营重点选择等，即一切资源都服务于战略目标。

4、我们不能因为活下去的压力，而不对战略做深入思考。有两种活下去的逻辑：

一种活下去是为了更好执行和推进战略，如马化腾创业之初想尽各种办法赚钱养QQ，华为赚钱养研发等。活下去是策略，战略实现是活下去的希望和目的。

另一种活下去就是什么赚钱做什么。只为了赚钱，没有战略牵引，不断换赛道和模式，很多时候赚的都是短周期的钱，很多企业在这个阶段循环往复、无法突破。其实，赚钱和战略相互促进，才能进入增长飞轮式的发展。

5、一位卖家兄弟温总说，顺势而为，一是顺趋势而为，二是顺优势而为，才有成事的基础。

6、顺其自然，关键点在于先明自然之道，然后顺自然的道而为，所以高手都是明道者。包括天道酬勤也是，重点在于明天道，然后勤，而不是以勤奋之姿求天道之赐。

于企业家而言，战略的本义，就是明商道，以商道为宗，聚合人才，来促发展。正如孙子兵法所言，善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。

7、熵增与周期

顺时而动，明时者，其实是明周期者，而不是投机取巧的押注。万物有周期， 产品有生命周期，人才有能力周期，战略有趋势周期。周期的本质是熵增的过程。

万事有熵增，高手能借势做到熵减。高手能借大熵增周期的势能，换小熵增的周期延续。如地球借太阳的周期势能，延续地球生命的熵增周期。我们借熵增周期，就是借大势。

8、借势与飞轮

1）十倍以上的年化大增长，常常非人力可为，需要借势；

2）第一种飞轮关系是单向带动，即从第一曲线中借势长出第二曲线。这意味着第一曲线的飞轮能带动第二曲线的飞轮，这样第二曲线成功概率更大；

3）第二种飞轮关系是两个飞轮相互带动、相互促进。这意味着基于同样的用户，团队抓住了两个关联的、在上升趋势的核心需求，两个业务飞轮不断转动之时，能给彼此带来更多的客户。如腾讯早期的游戏和社交业务，相互促进、黏性倍增。

二、关于行业

1、跨境为什么越来越“难”？因为跨境行业变化很大，过去的思维已经不管用了，需要切换到新思维。简单整理行业以下几个变化：

1）战略目标的周期不一样。过去跨境是直线增长，是一个确定性的周期，大家只看年度目标就能增长；未来是波动增长期，是不确定的随机，未来会不断的有增长、有下行、有崛起、有淘汰。

大家想要看到波动的远方，需要有战略洞察力、战略定力和组织生命力，穿越波动期。

2）卖家的勤奋方向不一样。过去熬夜勤奋刊登、勤奋调价、勤奋跟卖…这些勤奋培养不了远见，甚至伤害远见。

未来，我们需要勤奋做产品、勤奋培养人才、勤奋建设组织、勤奋打造品牌，勤奋的事情难度更大、价值也更大。经历疫情这个周期内的过山车式的波动淬炼，我相信未来的企业会更卓越。

3）产品的思维不同。过去是选品思维，现在更多的是产品差异化思维、稀缺性思维、研发和创新思维。选品看的是流量机会，现在看的是创新机会，两种不同的思维和潜意识，看到的格局和天地迥然不同。

4）品牌的阶段不同了。前方不再是无人区，很多企业已经走入品牌红利区，探索了很多成功模式，也沉淀了经验和人才。有了路径，有了人才，品牌的未来一定会加速。

5）本土化的深度不同。过去讲本土化，更多的是物流、营销、账号的本土化。未来的本土化，是产品、服务、团队的本土化，扎根更深了。

所以，如果觉得跨境的利润和业绩越来越难做，可能不是行业没机会了，而是我们的思维和能力已经跟不上跨境的需要了。也许跨境电商正在筛选具有新能力、新认知的人才，进入下个阶段。

2、产品和管理模式都有生命周期，如果没有突破周期，通常在产品和模式的下行阶段导致增长乏力，所以很多卖家在业绩增长的质变关口，如从2亿到5亿，从5亿到10亿，会遇到一个大瓶颈导致业绩徘徊多年。徘徊期，如何突破呢？

1）机会突破。用SPAN决策模型，结合战略定位，选择最合适的1-3个机会，孵化突破。对卖家而言，最核心的是产品机会，以及基于产品赛道的市场机会。对于产品，要管理好产品的生命周期，建立明星产品和金牛产品的梯队。

2）体系突破。构建促进目标达成的管理体系，如战略解码、目标分解与复盘、人才排兵布阵、激励分配和资源投入等，以高效达成目标为宗旨。

管理体系也需要随着业务发展定期升级，因为管理形成的制度和机制，常常带着不同阶段的烙印，业务变了，管理也要跟着做调整，否则成为增长的桎梏。

3）激励机制突破。做好关键业务目标、优秀人才、优秀管理层的激励方案。激励落位了，战略意图才能落位好。

4）竞争能力突破。基于企业定位，构建护城河能力，如产品能力、供应链能力、技术能力和人才能力等。这些都需要1-3年不同周期的培育和打磨才能有优势，且都有很大的难度。有难度、成长久、必须做的事，要提前启动，提前孵化。

3、今天和郝老师交流，受到几个很棒的启发:

1）亚马逊平台的规则下，从运营和产品角度而言，其实设定了卖家的人才上限。卖家招牛逼的人进来做运营，大材小用；做选品型的供应链，发挥空间也有限。

卖家只有突破平台的思考模式，进入到企业经营阶段，思考企业的长期战略，做创新产品、模式创新、供应链升级、组织升级，才有吸纳优秀人才的根基。这是提升卖家人才上限的基础。

2）卖家挣的是什么钱？卖货的钱，资本的钱，还是效率的钱？如果是卖货，要控制库存风险，提高利润额，提高周转率；如果是资本的钱，要关注公司的价值建设；效率的钱，要重视流程化和信息化建设。

3）如果追求上市，那么思考清楚上市是出路，还是退路？这对估值定价、对人才建设、对战略的指引，完全不同。

4、企业有生命周期，行业也有生命周期。企业不同生命周期阶段，需要的能力不同，人才结构也不同，这是大家常听说的组织人才升级。行业也是如此，不管是卖家，还是各种类型的服务商，都在经历换血升级，只是有人被动、有人主动。

也许5年后，今天的卖家和服务商的头部排名，很多都不在榜单里了，上榜的是新一批与现在大不同的企业。我们可以称之为卖家3.0，服务商2.0。

5、如果没有疫情，供应链也在全球范围内，往性价比更高的生产地不断转移，只不过疫情加速了些。即使没有冲突，本地化布局和多区域市场布局也一直在发生，只不过危机加速了品牌出海的趋势。

被动的压力（供应链安全、运营安全）和主动的发展趋势（供应链降本增效、品牌国际化），再加之疫情的波动起伏，会淬炼出一批更理性的卖家。所以，利弊相生、福祸相依，看我们用什么抉择和能力逆势发展。

三、关于经营

1、小团队，更要出精品。要出精品，就要创新，要创新就要极度聚焦，要聚焦，就要极其笃定未来。小公司很难靠抄袭巨头而活下去，抄袭可能是强者的捷径，但一定不是小公司的。

很少有公司因为极度专注和长期主义而死，当初WPS面对巨头OFFICE的碾压，一度从巅峰跌至谷底，也终于因为超过十年的坚持到互联网时代而王者归来。

2、经济冲击导致的消费调整期，大家会更回归真实、注重自我感受，我觉得有几种消费心理可以抓住：

第一种，悦己。让自己舒适、幸福的产品，不再是大牌、高价格、炫耀等方向，会是一个趋势，这意味着，更懂消费者需求，更精准定位目标客群，是一种流行方向；

第二种，主打性价比的方向，这个方向的优势长期存在；

第三种，革命性突破的方向。给出超出消费者预期的体验、品质和设计，给消费者生活带来与众不同的变化。这是个可以埋头苦干的长期赛道。

3、聚焦战略和多元化战略这两个工具，都有其正确的场景，也都有其不足的地方。如聚焦战略是为了让核心能力取得更大领先优势来促进增长；多元化是借助核心能力的势，抓住新机会的增长，反过来赋能核心能力更强。

所以，工具之间是相辅相成的，是互补还是相冲主要看目标。工具无好坏之分，关键看目标场景的需要。

4、那些花费百万以上打造的广告语，一定是惊为天人的吗？其实，很多时候不是，看看这些一句价值百万的广告语:

怕上火，喝王老吉

困了累了喝红牛

钻石恒久远，一颗永流传

我们不生产水，我们只是大自然的搬运工

经常用脑，多喝六个核桃

这些广告语很好的传承了战略，战略最后拼的是朴实无华，直接触达。其实，很多人不缺创新的想法，新点子，缺的是对朴素价值的尊重，以及长期坚持下去的计划和定力。

5、业务的问题，通常是表象问题，深挖之后是形成核心能力的好机会：如低利润背后，通常是产品缺少差异化导致的；库存滞销背后，大多是销售与供应链脱节导致；排名持续下滑，是产品定位、产品卖点、产品表达、产品售价、物流方式、广告策略、库存和备货策略综合力较弱导致的。

6、加业绩必须得加人，并不是一个好的模式，得找出业务增加，人数少增、不增甚至减少的模式。

7、人心的问题，多是战略的问题和激励的问题。

8、马利克说，当你决定要赚取丰厚的利润时，最不应该做的就是把利润当成直接目标。企业经营导航的两座灯塔是：客户价值而不是股东价值；竞争力而不是业绩。利润是企业使命是否正确、使命是否执行高效的直接结果。

9、商业奖励的是乐观的期望、悲观的计划、平静的执行团队。

10、企业里，常见的几种困局：

1）老板迟迟不做决策，不管是战略的抉择，还是某个项目是否继续，以及某个人是否合适等；

2）关键岗位的人，总是完不成目标，很多顾虑，迟迟下不定决心变革，或不知如何变革；

3）公司很多问题，大家都通过吐槽现状来寻找共鸣感，但就是没人站出来推动改变，CEO也不知如何改变；

不管是人的决策、项目的决策，还是变革的决策，要做出清晰利落的决策，都要基于理性的测算。所以，对于管理层而言，量化思维和概率思维，数据思维和逻辑思维，都是很重要的能力。如果一直在模糊的利益预期和损失预期里摇摆，最终只能是温水煮青蛙......

第二部 领导力

一、关于CEO

1、老板是公司的价值观标杆，捍卫价值观是老板的天职。使命，是创始团队的天职。

2、老板的优点，一般都是公司资源虹吸效应最大的点，如果这个优点不在核心领域，可能导致公司投入走偏。如一些公司老板擅长营销，通常其销售团队大，市场力度大，资本属性强，但可能产研投入不足。这就是非核心领域优点的双刃剑，也是公司核心资源消耗点。

3、CEO的务实和务虚

没有务虚的务实，通常是短期导向，会带来恶性竞争，比如价格内卷、抄袭侵权、虚假营销、低品质交付等，极度务实通常难以坚持长期主义；没有务实的务虚，可能会与规律、与人性脱节，与社会发展脱节，难以带来深刻的改变和进步，也不是真正的长期主义。领导者都是务虚和务实的辩证结合，追求螺旋上升式的进步。

3、老板如何选高手？

1）先理清战略，定好1-3年战略需要的能力；

2）找真人才，视野放到行业顶级，甚至全国顶级的人群范围里。找有认知、有思维、有方法、有经验的人。如果有能力，在需要提升的板块，甚至可以找全国前10的人；

3）人才陪跑，人才进来后，与人才磨合，帮人才成功，帮人才融入团队；

4）能力沉淀，内部有学习能力、有系统化的沉淀能力，承接优秀人才的体系能力，同时与优秀人才擦出火花，共同成长。

4、今天和几位组织、财务领域的高手兄弟们探讨，结合郝老师的分享，所得所想:

1）老板要有敬畏之心，对产品敬畏，对客户敬畏，对市场、对人才敬畏。就怕老板盲目自信，一盲目就踩坑；

2）财务是理性的，且是确定性的，老板的脑袋里，要有人财合一的逻辑；

3）老板不要力图成为纯专业人士，很多专业人才是对的，但是片面的。老板要成为综合的、又专业的通才；

4）CEO既是人，又是法人。人是人性，法人是规则。CEO不要太看自己人的属性，要把自己变成规则，将来变成规律。

二、关于管理层

1、陈玮老师总结的三条高管标准，CEO和高管都可以对照自察，能减少用人失误，让企业少走弯路：

1）以身作则，能够成为其他人的榜样；

2）主动发现问题，主动解决问题，且能够把企业的某个领域升级；

3）能够培养人。

2、推荐《统一行动》这本书给朋友们，特别适合经济危机时、组织转型期，想依靠领导力和组织能力扭转局面的企业。以下是从书中收获的优秀领导者的画像:

1）优秀的领导者，能让团队自主发挥最佳状态；

2）优秀的领导者，能看到身边人最多的优点，能一直心怀感恩；

3）优秀的领导者，能让团队有最好的凝聚力，一起渡过危机，成就非凡；

4）在危机时，领导者带头降低成本，降低支出，且不会影响士气；

5）优秀的领导者，能预见危机，提前解决问题，而不是等到问题来临；

6）优秀的领导者，不为了推翻而推翻，会对公司真正有利的政策和项目保持一贯性投入，即使不是他发起的；

7）优秀的领导者，不论顺境、逆境，都能卓越的发挥领导能力和管理水平。逆境期更需要卓越的管理，逆境期往往能实现更深刻的增长能力；

8）优秀的管理者，尊重企业所在领域成功相关的所有因素的客观性。表现出来就是，各种贴近业务的思维，如市场思维、产品思维、工程思维、金融思维、财务思维、组织思维等等；

9）优秀的领导者，必备人格魅力、战略能力、洞察人性。

3、领导团队，要带来三个增量：一是业绩增量，二是企业创造的价值增量，三是企业的效率增量。这三者螺旋式的动态提升，是企业健康的根基。

4、作为创始团队，要把企业养大、养强，这样可以应对风险，可以抓住机遇。合伙人最好能不断的复制自己的优势，不断物色高格局、高品格、高能力的人才加入，物色错了就继续物色。另外，要招比自己专业能力更优秀的人。

5、好的管理者，是一位设计大师。工作目标是否清晰高效、激励是否均衡健康、培养是否有效，管理者都要设计好。

6、部门负责人一年最重要的三件事怎么定？

1）根据公司战略，定好公司年度目标，依据年度目标，拆解出各个部门的目标。

2）各部门利用平衡积分卡，拆解年度目标完成的逻辑，包括财务目标、竞争力目标、客户目标、内部流程目标、学习与成长目标的关键事项。从其中选出TOP 3事项，作为部门重点管理目标。

7、领导者对团队提效要做的3件事：其一，高效闭环的业务体系建设（如华为经典的三大流程，营销LTC、研发IPD、服务ITR流程）；其二，高效闭环的管理体系建设（如目标体系、会议体系）；其三，持续的人才升级和培养体系。

8、空降高管，不能引入的太多、太快，最好是团队磨合好了一位高管再引入下一位；前期不能人带人，尤其是避免新高管短期内带一群人加入。

9、好的管理者是N+X模式，N是基本功（组织、产品等），X是风格，很多人学了风格，没学扎实的基本功。N是地基和框架，决定事业高度。如乔布斯和马斯克的N很扎实，才能撑起伟大的企业。

10、领导者的修养，对自己进行逆人性的提升，对团队进行顺人性的管理。

三、关于管理

1、企业治理，是一个知行合一的修炼过程：

1）企业健康度和竞争力强弱的核心指标是人效；

2）人效高的核心前提是战略有定力-目标有逻辑-体系有效率。

3）扩张时，先做强（尤其是产品能力和组织能力要做强），再做大；

4）管理者的心力和追求，不在于一城一池的得与失， 在于终局目标的实现；

5） 熟能生巧至潜意识，就是天赋；高手状态，是人最接近神的样子；

6）企业的很多选择，都是两难的；企业的很多决策，都是利弊共存的；但再难也要决策，决策了才有方向，方向有些弊端有调整没关系，大方向一致即可，有了明确的大方向走下去才能走出路。

2、规则，能够提高付出-回报的可能性，大家通过遵守规则，让渡一部分自由和权利，来实现一套团队成功系统，从而让成功和回报更高效。

如组织里，大家认可一种规则，价值观、流程、制度等，都是基于此逻辑，大家遵守能带来共同的成功。一旦破坏信任或者纵容破坏规则，这个系统就会坍塌。群体里，规则就是多变个体组成的群体确定性。

3、公司只有真正把一块业务或者一个产品做到赛道第一，才能真正理解业务的关键要素和成功逻辑，才能真正形成有竞争力的组织能力。做到第一，能让组织至少建立领先三年的势能优势。

4、企业是否形成了高水平的管理能力，有一个标志，就是公司的top 20%是否对企业价值观感同身受。

5、早会重协同，用问题沟通。周会和月会，重因果逻辑，用数字说话。

6、长板管理的一个核心思路，是二八管理原则。那贡献80%竞争优势和增长的20%要素就是长板所在。如最重要的战略，核心管理人才，TOP 20%的人才，明星产品，以及打造明星产品的能力......都是长板优势。让长板边界不断拓展，长板的结构更加强壮，是长板管理思维的核心价值导向。

7、什么样的团队，适合引入人效管理？1）完成业务MVP的验证；2）流程和体系初步建立；3）管理成熟度较高，如目标管理、人才选拔和培养、绩效体系较为成熟。

8、组织竞争力提升的关键举措是271管理，激活组织，让20%的头部人才获得大幅激励和发展机会，以及能力成长机会；释放10%的不合适人才，给彼此都更好的机会。

9、企业需要支点，也需要杠杆。支点，是企业要聚焦突破的领域，杠杆是随着管理和业务发展不断增长的能力。

比如精品卖家，产品战略定位是其支点，产品能力+营销能力+服务能力是杠杆。（∑管理能力+∑人才质量）*∑战略能力*信息化能力，是对杠杆不断做功的力，这个力*时间（时间长短，表示时间维度上的距离），就是做功的大小。

10、9个企业管理设想

1）消灭70%左右的文档制度；且不减少好制度、好治理的高效同频和应用效果；

2）消灭50%以上的会议且达到高效协同的目标；

3）减少50%的层级架构且达成高效治理的结果；

4）打破职级体系里的专家线和管理线的泾渭分明的界限；且实现人责清晰、结果导向明确、价值回报高效的目标；

5）打破一个萝卜一个坑的用人逻辑；用项目制组织替代职能制组织；

6）用一人多项目、多角色替代层级制和坑位置；

7）用目标价值积分制的贡献评价体系替代主观导向的点评制；

8）既要组织的流程体系也要组织的灵活变动；既要战略的坚定不移，也要让合理的变动在一小时内触达一线；

9）既要满足人才的发展诉求也要满足人才的回报诉求；同时满足组织的低成本、高收益的竞争逻辑；这是一人多用、一人多贡献、不以加班为手段而以价值为导向的管理水平。

这时，我们的组织需要什么样的管理蜕变才能实现以上的效果？让我们一起探索

11、管理本身不是目的，而是一个过程。管理的核心，不在于管，不是权力，不是驾驭；而在于成，完成目标，成就团队，成就客户。

四、关于激励

1、阿里的激励，50%激励业绩因素，50%激励非业绩因素（如育人贡献、策略贡献、价值观）。另外，做到赏罚分明、严格271排队。

2、激动人心的高激励来自于高人效、高绩效团队，来自于一个优秀的人才创造堪比普通人才数十倍、上百倍的贡献。

高人效来自于一人多用，一人多角，即小团队，大成就；也来自于高人才密度，有分工无边界的团队配合。互联网时代，优秀人才的能力借助工具和平台杠杆能被极大放大。

3、公司的利润分配，需要考虑到资本收益包、未来发展投入包、当期贡献激励包以及战略奖金包；也需要思考增长激励、利润激励、沉淀激励、支撑激励。

4、高绩效团队建设，需要有一位人才发展大师，一位流程和体系大师，一位价值观灵魂，一位内部投资大师。

5、激励的目标要明确，激励各阶梯业绩目标达成，激励组织能力建设，激励战略机会的贡献。总之，激励需要促进目标达成，且促进能力增长，且抓住未来关键机会。以此保证组织可持续发展。

6、核心人才，是HR和管理层需要特别关注的群体。确保核心人才的回报高于市场价格。

7、小公司更需高薪、高能力、高结果导向人才；根据公司的人才画像，减少不匹配人才画像的人。

8、给高激励，但不意味着优秀人才是被奖金驱动的，真正的优秀人才是被目标的价值驱动的。

9、建立有效的激励体系的基础是贡献评估体系，这个需要结合实际管理场景，需要成熟的战略、人才、激励认知。

10、对同事减少套路，增加信任和透明度，尊重合理的制度，尊重价值，打造一个信任的文化，有助于建立高绩效。不要强调让同事感恩，不要去用感情绑架，否则最后的结果就是低绩效、低人才密度。

11、很多公司的制度，设计时就在鼓励员工通过跳槽加薪，鼓励优秀员工离开。

12、很多企业发了奖金，也发了一堆问题，造成人心散乱。原因，一是规则缺失或者没遵守制度；二是针对发奖金的必要沟通缺失，无沟通的悄悄发；三是激励导向宣发不清晰，内部对激励和奖金的理解错位等等。

五、关于用人

1、任务前的排兵布阵，任务中的调兵遣将，很重要。就像篮球赛场上，大家的首发出场顺序很重要，替补安排、中场换人安排也很重要。但我们经常在目标达成过程中，固执的将人一用到底。

其实不同阶段，根据环境变化、情形变化、任务难度变化而做不同的人员安排，是目标达成的关键。换人不是对人不信任了才换，为了目标达成，不同阶段大家各自出力、接力，对团队更好。管理不要因为人情而不好意思换，被换的人也不要因为被换了而觉得受到伤害。目标达成了，对团队才是真的好。

2、朋友说，可以容忍其他错误，但不能容忍招人错误。招人前，梳理清楚招人关键点，人品要好、心要善、要踏实，有情怀、有梦想、也有执行力。要招聘比现有团队80%的人都优秀的人，要招有深度爱好的人，要招学习力强的人。不要忘记招人初心，不能见好就用、因人设岗。

3、用人过程中，要就目标达成清晰的共识。有一个实干的规划，同时为团队的成长和发展做规划，对团队的目标达成和长期能力成长负责。

4、和团队成员保持良好的沟通和协作方式，构建基于理性的信任，基于人品的信任，也基于情感的信任，三者都不可或缺。

5、无论什么岗位的同事，只要汇报给我们的，都要有定期沟通机制，沟通目标、沟通成长等。保持较高频次的沟通，如2-3天为周期的沟通频率。多做坦诚沟通，减少内心戏、减少猜测，良性沟通是出信任、出共识、出成绩的基础。

6、对人员的管理，也要做好年度目标规划，让同事能够自驱，围绕年度目标、季度目标去开展工作。没有长期目标，管理很难出成效。不管目标、不做沟通、对团队放养，这种情况很常见，尤其是管理意识弱的队伍。

7、要建立科学的衡量标准，衡量每个环节的效率，衡量大家的产出价值。可衡量、可优化、可突破。

8、重视对人才的盘点，对人才的分析，关注人才的成果和激励匹配情况。

9、真正关心团队的工作情况，而不是在外围指手画脚。深入团队的难题场景，而不是事后苛责。及时调整团队不顺畅的安排和流程，而不是等到问题恶化。这样才是，求之于势，不责于人。也更能激发团队。

10、人效低，主要原因在管理层。每一位管理者既思考人的能力和意愿，也思考事情的流程和方法论，还要思考如何创新、提效等。每个管理层都提效，公司的整体人效才会拉升。

11、优秀的人才，都有几种独特品质和能力，体系化、责任心、洞察力、思考能力、决策力、自驱力等，和优秀的人才一起，是给他们土壤，帮助他们成功，与他们在决策上和战略上强强联合。对优秀人才的领导方式，就是帮助优秀人才在业务上和团队上取得突破性成功。

12、管理者，时时自我洞察，直面自己的用人问题，并保持学习和听取意见的开放心态。我们犯过的错才会进化成公司的财富，帮助公司发展。

第三部 心力

一、关于智慧

1、不迷信古训，不迷信金句，不迷信名人。

走到金句的场景里和逻辑里，最后回到自己的逻辑里，不断螺旋上升式的自洽，比全盘接受重要太多。

2、人生是否有火花，取决于有没既有趣、又深邃的人生命题。

3、认清自己，不要觉得我们是某个事情的真命天子，非我们不可。认清自己后再相信自己，相信认真思考的自己，相信坚持奋斗和成长的自己；而不是相信骄傲或者浮躁的自己。相信自己时，要用辩证思维看自己的优缺和人性。

4、终局思维，是为了通过终局目标看到实现目标的关键路径。看清之后，划分合理的成长和发展阶段，如验证阶段、实现阶段、成长阶段、爆发阶段、拐点阶段等，每个阶段切换不同的思维和逻辑来管理能力，才能取得顺势结果。

通过终局思考好能力成长路径，能力的正确成长价值大于短期行为拉高的业绩价值，可以避免拔苗助长带来的伤害性增长，也可以避免不必要的机会诱惑错过发展窗口。

5、很多智慧，学到后面，都是静和待。静，是指内心宁静。“静而后能安，安而后能虑”，虑而后能看全局，理性决策，才能有所得；待，是等待时机，不打无准备的仗，是胜兵先胜而后求战，而不是败兵先战而后求胜。

正如《善战者说》里讲到，战争的规律是，战争之前所犯下的错误，很难在战争开始之后被改正。所以，高手大多都是，先为不可胜，以待敌之可胜时才动手。待，也就是如果没有时机，就不打、不动手。很多事情，不是非做不可，不做反而更有益。

6、我们总是习惯用自己熟悉的方法解决问题，常常是拿着锤子看什么都是钉子，而不是用最优解解决问题，尤其是面对未知的问题。这就是我们的潜意识。

如何对冲潜意识，多研究增长理论，价值理论，创新体系，这些都是未经训练的潜意识不擅长的。警惕那些碎片的、未经深思的、情绪化甚至捏造的信息带给我们的潜意识，警惕快刺激、高沉迷的潜意识。

7、商场如战场，时局变幻莫测，弱军并非全盘弱，强军也非全局强，所以，胜不骄、败不馁，时时谋全局，事事尽心力。

8、只有逻辑不叫理性，直觉和逻辑结合，感性和理性结合，才叫真正的理性，也叫实事求是。所以，辩证的逻辑结合才是实事求是，如高维和低维、务虚和务实、利益和情怀，只看一面的逻辑是缺陷，辩证才自洽。

9、成长是为了提高我们的算力，打胜仗也是。算力迭代频次和质量，源动力来自于使命感。

10、关于打磨思想，有两个字，很绝：

一个是儒学的“格”，一个是佛学的“证”。

格物，致良知。

证究竟，如实观照。

都有借假修真、借事修人之理。

信仰里的路，分为窄门之路和宽门之路。窄门很难，为圣人开，进窄门者，须长期为善，日日修心。

宽门很大，为大众开，用人性的弱点牵引大家从善，借假修真，如借恐惧之情、借地狱之说让人从善。

进窄门者，反求诸己。

进宽门者，求佛求仙。

二、关于格局

1、最终的圆满半径，取决于对身边事情的释然范围和程度。

2、如果对事业，抱有超出预期的大回报，那么，就要打破身边的很多共识。听从身边大多数人的建议，概率上能做到的就是身边的中位数水平。

3、如何做到与众不同？

1）对自己提出更高的要求，无论思考深度，还是毅力以及行动质量，都要更高；

2）让自己的价值杠杆更大。让自己的价值赋能别人时能撬动10倍、百倍甚至更大规模的价值；

3）阅读伟人传记，阅读觉悟者的原创书籍。

4、这世界，于成就上，进无止境；但于为人上，却有根本、有最朴素的原则：致良知。为人越朴素，思维精进越纯粹有力。

5、创业就像孙悟空进了炼丹炉，无论如何，都会让你更强。

6、在收缩型人格里，付出就要立即回报，短时间就要成功，希望以低成本博大收益，这是未经迭代、未经打磨的朴素人性思维。

这一类思维还包括，从片面信息就得出结论、不愿换位思考；也有对概率认知不足，在不确定的环境里时刻想要确定性，不去认清客观因素、主观因素，不去分析时间变化、条件变化等，只死守结论，不建立动态认知模型。

反之，成长型人格，拥有应对不确定性的思维，能基于能力成长，提升胜率；有规划的延迟满足，有复利的长期主义，有运筹帷幄的全盘考虑。

7、我们既要打破自己，又要相信自己。打破自己的虚幻观念，自己并非天命在身，自己并非一直正确，犯错为常态。相信自己，相信自己的反思，反思经验，反思潜意识；相信自己的信念，相信智慧，相信良知。

8、友商的竞争矛盾往往不是主要矛盾，内部的组织核心问题、企业家自身的格局与事业目标的差距问题往往才是主要矛盾。

9、国内史书，在政治的漩涡中，太多权谋，太多名利，太多悲剧，太多人性之恶。若想借读书修炼大格局，多看各国经典，不同人物传记、不同文明观念、不同科技、不同政治理念，可以真正打开一个人的大格局。当然，结合国学的精华，是我们立学根基。

10、我们既要拥抱不确定性，去随机应变，也要长期主义，保持战略一致性。这其中的平衡在于对战略的深度剖析和增长飞轮的认知。

11、与满月的高光共舞，与弯月的变数共创。

古语云，“日拱一卒，功不唐捐；玉汝于成，溪达四海”。

沉下心来，日日新、又日新，领略商道万千风采。

尼采说，在自己身上，克服这个时代。

而我们，也将在自己身上，成就这个时代。